martes, 13 de noviembre de 2007
martes, 30 de octubre de 2007
Negociación Colectiva Minera Escondida – Sindicato
Usted tendrá a su disposición una herramienta muy potente, el programa FastDealing MR , y toda la información necesaria para desarrollar esta negociación. En la realidad, ni la empresa ni los dirigentes sindicales contaron con esta ayuda.
Este programa ha sido desarrollado por Negociación Profesional Ltda. y lo emplea para preparar las negociaciones de sus clientes en conjunto con los expertos en los temas de las negociaciones correspondiente dentro de las empresas.
Las etapas previas del proceso de la preparación están obviadas en este caso, para concentrarnos sólo en la negociación de fondo. No obstante, es preciso hacer ver que fundamentalmente las negociaciones se ganan o se pierden en la etapa de la preparación, puesto que el acuerdo que alcancemos es el producto de lo bien o lo mal que la hicimos.
El objetivo del ejercicio es permitirle, sin riesgo alguno para usted, experimentar con una negociación real y conocida. Usted puede elegir actuar como negociador sindical o negociador por la empresa y puede ponerse distintos niveles de dificultad.
La figura 1 muestra el tablero de negociación que usted empleará para guiarse. Es un sistema de coordenadas donde la Administración está representada en el eje “x” y el Sindicato en el eje “y”. Los puntos rojos enmarcan en su interior el área donde se encuentran todos los contratos posibles de esta negociación en particular, los que ascienden a un total de 2,6 x 10 19.
Figura1
Los ejes muestran números positivos y y negativos. Los positivos corresponden a contratos en donde las partes ganan, esto es que reciben más de lo que entregan, en tanto que los negativos son contratos en donde pierden, entregando más de lo que reciben. Se dan cuatro cuadrantes.
En el de la derecha superior, ambas partes ganan. En el de la izquierda superior, el Sindicato gana y la Administración pierde. En el de la derecha inferior, la administración gana y el Sindicato pierde y en el de la izquierda inferior, ambos pierden.
Este tablero muestra la situación real de la negociación de Minera Escondida con su Sindicato. Los posibles acuerdos están fundamentalmente en el cuadrante del ganar-ganar.
El programa calcula automáticamente los costos por usted y ubica geográficamente con un punto azul el acuerdo que usted propone, ya sea como petición sindical o como oferta de la empresa. Los costos no son exactamente los reales, pero son aproximaciones adecuadas.
El programa, además, tiene un buscador automático de acuerdos que cumplan con las exigencias de las partes, pero esa posibilidad está desactivada en este ejercicio para aproximarse más a la realidad de los negociadores.
Propósito del juego
El objetivo de todo negociador es agregar valor para sus representados intercambiando satisfactores con su contraparte para este propósito. Observe, entonces, que el objetivo de las negociaciones NO es llegar a un acuerdo. El acuerdo es el compromiso que fluye como la consecuencia natural después de haber aumentado el valor para cada parte. Este enfoque tenderá a sacarlo de posiciones. "Posición" es sinónimo de inflexibilidad en las negociaciones y ésa es la principal fuente de desencuentros entre los negociadores. Posición es una fea palabra entre negociadores profesionales y, al contrario de lo que la mayoría de las personas piensa, no es posible "acercar posiciones". Es inútil. Como muestra, vea la realidad de esta negociación. Trate de no caer en lo mismo. El propósito de este juego es darle la oportunidad de tener otro enfoque negociador, practicar sin riesgos y obtener experiencias propias que le permitan entender mejor el complejo mundo de las negociaciones
Reglas del juego
1.- Participantes
Lo ideal es desarrollarlo entre grupos de no más de tres participantes por lado. Cada grupo tomará un rol determinado, Empresa o Sindicato. No obstante, también es posible practicarlo individualmente, aunque no tendrá la riqueza de la discusión.
2.- Restricciones
Hay cuatro restricciones que cumplir: Nivel de satisfacción para la empresa
Nivel de satisfacción para el sindicato
Costo máximo del acuerdo aceptable para la empresa
Aumento mínimo de ingresos para el sindicato
Usted puede fijarse el nivel de restricciones que desee y con eso aumentar o disminuir el grado de dificultad, pero le proponemos las siguientes que representarán un severo reto:
Nivel mínimo de satisfacción para la Administración +10
Nivel mínimo de satisfacción para el Sindicato +40
Costo máximo del acuerdo, 120 millones de dólares en valor presente
Aumento mínimo de ingresos para el sindicato, 100 millones de dólares en valor presente
Si se adoptan estas restricciones, valores inferiores a los niveles mínimos de satisfacción de cualquiera de las partes y un costo superior a 120 millones de dólares, o inferior a 100 significan un NO ACUERDO.
Cuando usted fije sus valores, tenga presente que no sabrá cuáles serán los de su contraparte. Si son demasiado altos, sus esfuerzos negociadores no tendrán destino. Si son demasiado bajos, será más fácil la negociación, pero a un costo muy alto para la parte que usted representa.
3.- Número de ofertas
Nuevamente, usted puede hacer la cantidad de ofertas que quiera antes de iniciar la huelga, pero le sugerimos, para mayor realismo del juego, cuatro ofertas intentando llegar a un acuerdo, que es muy típico en las negociaciones reales. Si no lo logra, continúe haciendo ofertas, pero a partir de la quinta, usted ya está en huelga y para cada nueva oferta agregue tres días a la huelga. Esto se hace en el punto 27 “HUELGA”.
Costos
Los costos ya están calculados para cada opción que desee proponer para que no pierda tiempo en aspectos que, siendo fundamentales, no le aportarán nada a este ejercicio y están indicados en millones de dólares (Mill. US$ para los costos de una vez y Mill.US$/año para los flujos)
El costo total del acuerdo u oferta es el que se muestra al pie de los contratos con el título “VAN Contrato”. Como máximo o mínimo debería ser o lo que se haya fijado usted mismo en función de su rol.
El CAE (Costo Anual Equivalente) es el flujo anual total y está expresado en Mill. US$/año.
La tasa de descuento anual empleada es de 10% con un período de 15 años. Esto es sólo un dato y no puede ser cambiado.
Tácticas
Desarrolle al máximo su capacidad de interlocución para conocer en qué terreno está pisando al inicio de las conversaciones.
Intente que su primera oferta muestre con claridad dos cosas: primero, lo que usted persigue en esta negociación y segundo, por dónde puede flexibilizarse para satisfacer a su contraparte.
En la segunda oferta dé claras muestras de haber entendido lo que su contraparte quiere, pero mantenga firme sus intereses en la medida de lo posible y prudente y sin caer en la inflexibilidad. Esta segunda oferta debe ser mejor que la primera, pero en la conciencia que la tercera será mejor pero marginalmente decreciente, para indicar que se está acercando a su límite. Las siguientes ofertas deben seguir este mismo patrón. Su actitud consistente le dirá más a su contraparte que mil palabras zigzagueantes.
En las conversaciones trate de entender qué es lo que ellos quieren y exprese lo que usted busca. Muy importante, no emplee tácticas de engaño. Al contrario de lo que muchos creen, no es práctico. Es muy fácil detectarlo, porque comienzan las contradicciones con lo aseverado anteriormente. Aunque sea en aspectos de aparente menor importancia, es la actitud de obtener algo poco éticamente lo que importa. Un socio que nos hace eso, no es un buen socio para nosotros. Además, su credibilidad se anula por completo. Por ejemplo, frases como, “es imposible para nosotros mejorar la oferta de $3.000.000 debido a los costos que representa” y después subir ese valor a $3.500.000 deja en evidencia lo falaz de la “imposibilidad debido a los costos”, tanto como decir que “los trabajadores jamás aceptaremos un plazo mayor que dos años” y después aceptarlo por razones de conveniencia. Palabras taxativas como “nunca”, “jamás”, “última” y otras similares deben evitarse, a menos que sean verdaderas y sostenibles. La inconsecuencia con ellas revelan falta de preparación y de seguridad en las convicciones propias y una vez que hemos aprendido eso de nuestro interlocutor, dejó de ser un negociador de respeto para nosotros.
Aprendizaje
Esta es la parte más importante del juego. Al final intercambie opiniones con sus colegas. Dentro del grupo háganse preguntas como ¿qué funcionó bien entre nosotros? ¿qué funcionó mal? ¿sabíamos bien lo que nosotros queríamos? ¿entendimos lo que ellos querían?
Pídale a los miembros de la contraparte que les digan en qué los vieron bien y en qué los vieron mal. Si llegaron a un acuerdo, qué funcionó y si no, qué no funcionó y hagan otro tanto con ellos.
Conjuntamente analicen las posibilidades de esta negociación. ¿Qué le agregarían?, ¿qué le sacarían?.
Recuerde, la experiencia no proviene de repetir cien veces lo que hicimos la primera vez, sino de detectar los errores las cien veces y corregirlos en cada próxima oportunidad. En el primer caso cometeremos siempre los mismos errores y no adquiriremos experiencia. En el segundo, mejoraremos constantemente. Eso es lo que nos da la experiencia y nos hace expertos.
Este programa ha sido desarrollado por Negociación Profesional Ltda. y lo emplea para preparar las negociaciones de sus clientes en conjunto con los expertos en los temas de las negociaciones correspondiente dentro de las empresas.
Las etapas previas del proceso de la preparación están obviadas en este caso, para concentrarnos sólo en la negociación de fondo. No obstante, es preciso hacer ver que fundamentalmente las negociaciones se ganan o se pierden en la etapa de la preparación, puesto que el acuerdo que alcancemos es el producto de lo bien o lo mal que la hicimos.
El objetivo del ejercicio es permitirle, sin riesgo alguno para usted, experimentar con una negociación real y conocida. Usted puede elegir actuar como negociador sindical o negociador por la empresa y puede ponerse distintos niveles de dificultad.
La figura 1 muestra el tablero de negociación que usted empleará para guiarse. Es un sistema de coordenadas donde la Administración está representada en el eje “x” y el Sindicato en el eje “y”. Los puntos rojos enmarcan en su interior el área donde se encuentran todos los contratos posibles de esta negociación en particular, los que ascienden a un total de 2,6 x 10 19.
Figura1
Los ejes muestran números positivos y y negativos. Los positivos corresponden a contratos en donde las partes ganan, esto es que reciben más de lo que entregan, en tanto que los negativos son contratos en donde pierden, entregando más de lo que reciben. Se dan cuatro cuadrantes.
En el de la derecha superior, ambas partes ganan. En el de la izquierda superior, el Sindicato gana y la Administración pierde. En el de la derecha inferior, la administración gana y el Sindicato pierde y en el de la izquierda inferior, ambos pierden.
Este tablero muestra la situación real de la negociación de Minera Escondida con su Sindicato. Los posibles acuerdos están fundamentalmente en el cuadrante del ganar-ganar.
El programa calcula automáticamente los costos por usted y ubica geográficamente con un punto azul el acuerdo que usted propone, ya sea como petición sindical o como oferta de la empresa. Los costos no son exactamente los reales, pero son aproximaciones adecuadas.
El programa, además, tiene un buscador automático de acuerdos que cumplan con las exigencias de las partes, pero esa posibilidad está desactivada en este ejercicio para aproximarse más a la realidad de los negociadores.
Propósito del juego
El objetivo de todo negociador es agregar valor para sus representados intercambiando satisfactores con su contraparte para este propósito. Observe, entonces, que el objetivo de las negociaciones NO es llegar a un acuerdo. El acuerdo es el compromiso que fluye como la consecuencia natural después de haber aumentado el valor para cada parte. Este enfoque tenderá a sacarlo de posiciones. "Posición" es sinónimo de inflexibilidad en las negociaciones y ésa es la principal fuente de desencuentros entre los negociadores. Posición es una fea palabra entre negociadores profesionales y, al contrario de lo que la mayoría de las personas piensa, no es posible "acercar posiciones". Es inútil. Como muestra, vea la realidad de esta negociación. Trate de no caer en lo mismo. El propósito de este juego es darle la oportunidad de tener otro enfoque negociador, practicar sin riesgos y obtener experiencias propias que le permitan entender mejor el complejo mundo de las negociaciones
Reglas del juego
1.- Participantes
Lo ideal es desarrollarlo entre grupos de no más de tres participantes por lado. Cada grupo tomará un rol determinado, Empresa o Sindicato. No obstante, también es posible practicarlo individualmente, aunque no tendrá la riqueza de la discusión.
2.- Restricciones
Hay cuatro restricciones que cumplir: Nivel de satisfacción para la empresa
Nivel de satisfacción para el sindicato
Costo máximo del acuerdo aceptable para la empresa
Aumento mínimo de ingresos para el sindicato
Usted puede fijarse el nivel de restricciones que desee y con eso aumentar o disminuir el grado de dificultad, pero le proponemos las siguientes que representarán un severo reto:
Nivel mínimo de satisfacción para la Administración +10
Nivel mínimo de satisfacción para el Sindicato +40
Costo máximo del acuerdo, 120 millones de dólares en valor presente
Aumento mínimo de ingresos para el sindicato, 100 millones de dólares en valor presente
Si se adoptan estas restricciones, valores inferiores a los niveles mínimos de satisfacción de cualquiera de las partes y un costo superior a 120 millones de dólares, o inferior a 100 significan un NO ACUERDO.
Cuando usted fije sus valores, tenga presente que no sabrá cuáles serán los de su contraparte. Si son demasiado altos, sus esfuerzos negociadores no tendrán destino. Si son demasiado bajos, será más fácil la negociación, pero a un costo muy alto para la parte que usted representa.
3.- Número de ofertas
Nuevamente, usted puede hacer la cantidad de ofertas que quiera antes de iniciar la huelga, pero le sugerimos, para mayor realismo del juego, cuatro ofertas intentando llegar a un acuerdo, que es muy típico en las negociaciones reales. Si no lo logra, continúe haciendo ofertas, pero a partir de la quinta, usted ya está en huelga y para cada nueva oferta agregue tres días a la huelga. Esto se hace en el punto 27 “HUELGA”.
Costos
Los costos ya están calculados para cada opción que desee proponer para que no pierda tiempo en aspectos que, siendo fundamentales, no le aportarán nada a este ejercicio y están indicados en millones de dólares (Mill. US$ para los costos de una vez y Mill.US$/año para los flujos)
El costo total del acuerdo u oferta es el que se muestra al pie de los contratos con el título “VAN Contrato”. Como máximo o mínimo debería ser o lo que se haya fijado usted mismo en función de su rol.
El CAE (Costo Anual Equivalente) es el flujo anual total y está expresado en Mill. US$/año.
La tasa de descuento anual empleada es de 10% con un período de 15 años. Esto es sólo un dato y no puede ser cambiado.
Tácticas
Desarrolle al máximo su capacidad de interlocución para conocer en qué terreno está pisando al inicio de las conversaciones.
Intente que su primera oferta muestre con claridad dos cosas: primero, lo que usted persigue en esta negociación y segundo, por dónde puede flexibilizarse para satisfacer a su contraparte.
En la segunda oferta dé claras muestras de haber entendido lo que su contraparte quiere, pero mantenga firme sus intereses en la medida de lo posible y prudente y sin caer en la inflexibilidad. Esta segunda oferta debe ser mejor que la primera, pero en la conciencia que la tercera será mejor pero marginalmente decreciente, para indicar que se está acercando a su límite. Las siguientes ofertas deben seguir este mismo patrón. Su actitud consistente le dirá más a su contraparte que mil palabras zigzagueantes.
En las conversaciones trate de entender qué es lo que ellos quieren y exprese lo que usted busca. Muy importante, no emplee tácticas de engaño. Al contrario de lo que muchos creen, no es práctico. Es muy fácil detectarlo, porque comienzan las contradicciones con lo aseverado anteriormente. Aunque sea en aspectos de aparente menor importancia, es la actitud de obtener algo poco éticamente lo que importa. Un socio que nos hace eso, no es un buen socio para nosotros. Además, su credibilidad se anula por completo. Por ejemplo, frases como, “es imposible para nosotros mejorar la oferta de $3.000.000 debido a los costos que representa” y después subir ese valor a $3.500.000 deja en evidencia lo falaz de la “imposibilidad debido a los costos”, tanto como decir que “los trabajadores jamás aceptaremos un plazo mayor que dos años” y después aceptarlo por razones de conveniencia. Palabras taxativas como “nunca”, “jamás”, “última” y otras similares deben evitarse, a menos que sean verdaderas y sostenibles. La inconsecuencia con ellas revelan falta de preparación y de seguridad en las convicciones propias y una vez que hemos aprendido eso de nuestro interlocutor, dejó de ser un negociador de respeto para nosotros.
Aprendizaje
Esta es la parte más importante del juego. Al final intercambie opiniones con sus colegas. Dentro del grupo háganse preguntas como ¿qué funcionó bien entre nosotros? ¿qué funcionó mal? ¿sabíamos bien lo que nosotros queríamos? ¿entendimos lo que ellos querían?
Pídale a los miembros de la contraparte que les digan en qué los vieron bien y en qué los vieron mal. Si llegaron a un acuerdo, qué funcionó y si no, qué no funcionó y hagan otro tanto con ellos.
Conjuntamente analicen las posibilidades de esta negociación. ¿Qué le agregarían?, ¿qué le sacarían?.
Recuerde, la experiencia no proviene de repetir cien veces lo que hicimos la primera vez, sino de detectar los errores las cien veces y corregirlos en cada próxima oportunidad. En el primer caso cometeremos siempre los mismos errores y no adquiriremos experiencia. En el segundo, mejoraremos constantemente. Eso es lo que nos da la experiencia y nos hace expertos.
domingo, 21 de octubre de 2007
Libro IV: "De la Negociación Colectiva"
Título I: "Normas Generales"
Jurisprudencia sobre el art.311 relativa a la presentación del proyecto de contrato colectivo.
Título II:" De la Presentación y tramitación del Proyecto de Contrato Colectivo"
Capítulo I:"De la Presentación Hecha por Sindicatos de Empresa o Grupos de Trabajadores"
* Jurisprudencia sobre los plazos del art.312 hecha por la Inspección del trabajo
Capítulo II:"De la Presentación Hecha por otras Organizaciones Sindicales"
Título III:"Del Contrato Colectivo"
Título:IV:"De la Mediación"
Título V:"Del Arbitraje Laboral"
Título VI:"De la Huelga y del cierre temporal de la empresa"
Título VII:"De la Negociación Colectiva de la gente de mar"
Título VIII:"De las prácticas desleales en la negociación colectiva"
Título IX:"Del procedimiento judicial en la negociación colectiva"
Título X:"De la nómina nacional de árbitros laborales o cuerpo arbitral"
Título XI:"Normas Especiales"
. RESUMEN LIBRO IV
Jurisprudencia sobre el art.311 relativa a la presentación del proyecto de contrato colectivo.
Título II:" De la Presentación y tramitación del Proyecto de Contrato Colectivo"
Capítulo I:"De la Presentación Hecha por Sindicatos de Empresa o Grupos de Trabajadores"
* Jurisprudencia sobre los plazos del art.312 hecha por la Inspección del trabajo
Capítulo II:"De la Presentación Hecha por otras Organizaciones Sindicales"
Título III:"Del Contrato Colectivo"
Título:IV:"De la Mediación"
Título V:"Del Arbitraje Laboral"
Título VI:"De la Huelga y del cierre temporal de la empresa"
Título VII:"De la Negociación Colectiva de la gente de mar"
Título VIII:"De las prácticas desleales en la negociación colectiva"
Título IX:"Del procedimiento judicial en la negociación colectiva"
Título X:"De la nómina nacional de árbitros laborales o cuerpo arbitral"
Título XI:"Normas Especiales"
. RESUMEN LIBRO IV
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